2017如何管理企业资金

  想要管理好企业的资金,我们需要做些什么?企业资金的管理一般有什么流程吗?小编为你带来了“如何管理企业资金”的相关知识,这其中也许就有你需要的。

  企业资金如何管理

  资金是企业的命脉或血液,资金管理对企业的生存与发展具有极其重要的意义,抓住、抓好资金也就等于管理控制住企业的生命线和生存线。本文主要从资金的协同管理、资金的效益管理、资金的时机管理、资金的集中管理、资金的安全管理、提高财务人员素质几个方面对做出探讨,与大家共同商榷。
随着企业竞争的日益加剧,如何做好资金管理已经成为企业界普遍关注的问题。资金管理是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理,是企业从筹集资金到产品销售、现金回流全过程的组织、控制、协调的全过程。以资金作为企业管理的中心,在对象方面具有不可替代性。

  一、加强资金协同的管理
资金是企业发展运行的“血液”,所以企业要保持良好的协同发展,就必须充分发挥资金运用的协同效应。资金协同的管理主要做到以下几点:一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系;二是各部门业务经营资金有统—、合理的规划;三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系,对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系;四是企业内部各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通;五是企业内外部资金利用和投放要保持一定的比例;六是与企业外部的企业或合作者共同协调和投放资金,达到成果共享,利益均沾的双赢局面。特别是与竞争者的协调,会起到单纯竞争起不到的作用。由于企业各要素之间相互依存、相互作用,因而,每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。现代协同理论认为,协同将导致整个系统的稳定和有序,从而放大系统的功效。

  二、加强资金效益的管理 加强资金效益的管理是指企业应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上,使更多的资金参与周转。当然,效益性与企业资金的流动性存在一定的矛盾,往往获利大的项目占用时间长,变现能力慢,风险较大。为了满足流动性的要求***如偿债,支付各种款项,对付意外事件等***,企业只有将部分货币资金投放于获利性较小但流动性强、风险低的项目上,才能应付短期偿付的需要。
因而必须将资金划分为两部分:一部分用于日常的经营活动并长期占用,称为永久性资金。另一部分作为流动性资金占用,随着业务对资金需要的增减而变化,充裕时可以用于短期投资获利。需要明确的是效益性原则不是第一位的,必须考虑到财务管理中成本效益的原则,在保证不会出现流动性风险的情况下追求效益性。

  三、加强资金时机的管理
加强资金时机的管理就是要求企业的资金投放与管理不能一成不变,而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。当企业为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调,以便使企业整体达到其经营战略目标时,对货币资金的投放和管理宜采取集中控制;而当各部门的经营和管理能力达到较为成熟的阶段,企业的发展战略已经走向多元化运作时,各部门在生产经营内容上有较大差异,部门经理和其他员工树立竞争观念的效率大大提高,各部门能依靠自身组织结构及地域特点去捕捉更多的战略时机时,为了提高各部门效率,节省资金成本,对货币资金的控制宜采取分散管理,以充分调动其积极性。总结起来就是资金投放要做到“准时”和“及时”,它必须和企业战略发展阶段、发展步骤相吻合,逐步培育企业在市场中的核心竞争力。

  四、加强资金集中的管理 加强资金集中的管理就是要保证在企业迅速而有效地控制企业全部的资金,并使这些资金的利用合理化、最优化,达到价值最大化的目的。可以说,网络的快速发展为资金集中管理提供了便利的条件,简单的点击鼠标或语言指令就可以做到信息共享、资金拨付。企业资金集中管理的实质是将各部门的资金管理权限集中到企业总部,以方便整个企业资金的统筹管理和使用。

  就是将分散在部门的账户中的闲散资金集中到企业总部指定的银行账户中,这样就聚合了资金资源,形成了资金的规模优势。 对处于发展状态中的企业,资金相对来说属于稀缺资源,需要较多的投入,为了降低资金闲置率和资金利用风险必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值,对竞争成功具有决定性的方向上以形成超过竞争对手的差别优势,使企业在竞争中处于有利地位。

  并且,由于企业组织管理的多层性与分散性,特别在不同的国家和地区,过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性,但相应带来的是资金的风险性和成本的加大,分散的大量闲置的资金难以形成独特的优势力量,易导致因竞争能量耗竭而失败。最后,根据国外公司成功的经验并结合我国企业 的发展经验,采取集中性资金管理是企业发展阶段相对较好的选择。

  五、加强资金安全的管理
加强资金安全的管理就是企业在利用网络化快捷等特点的同时,充分考虑到网络的风险性。由于信息在发送、传输、接收、保存等各个环节都存在着安全隐患,无论是操作员的错误操作、黑客对于数据的恶意破环、网络病毒的感染,还是存储器自身的损害都会给企业带来巨大的损失,就算是服务器停止运行几秒钟都会给信息化的管理系统带来混乱。因此,企业在利用信息化成果的同时,必须做好硬件和软件的支持,比如文件的备份、网络防火墙的设立,转账交易的二次审核程序等等,避免出现非竞争因素导致的失败。

  六、提高财务人员素质
当前,财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效,在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高,从事后反映企业经营状况更多地转向事前预测和事中监督控制,工作范围进一步拓展。更重要的责任和更丰富的工作内容,对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此,加强对财务人员对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练,同时经常检查和评价每个职工的工作成绩,会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。

  集团企业如何有效管理资金

  集团现金管理的核心理念应是将集团各子公司及事业部分散的资金归集成为规模较大的资金总量,由总部进行统一管理和调度,这样可以降低集团整体的财务成本及资金的机会成本,防止出现部分成员企业资金无效沉淀,而另外的成员企业却向外部高成本融资的资源错配。集团资金的统一管理会有效保障集团整体的资金日常营运,包括对集团整体的直接融资比例的控制,长短期融资期限的控制,以及各种融资方式的风险控制等。

  中国集团型企业的资金有效管理方式主要应分为两类。一类是在集团财务部门的管理下,实施虚拟资金池管理。另一类是通过银监会的审批,设立财务公司对资金进行司库式管理。

  目前,很多中型集团企业还没有实施有效的资金集中管理。虚拟资金池管理是指集团总部选择一家商业银行开立总账户,由各子公司在所在地域的该商业银行的支行开立子账户。集团利用银行现金管理平台,把集团及各子公司的多个账户设为一个账户组,账户组中所有资金虚拟集中。一方面银行会在贷款政策上给予集团尽量的优惠,从而降低企业集团财务总成本。另一方面,集团总部能够随时查询所有账户的余额变动和交易情况,从而对各子公司账务信息实现了实时监控。更为重要的是集团总部可以全额使用现金池资金,下属子公司可以在集团授权范围内使用现金池资金进行日常支付。

  所谓集团授权是指集团总部给集团每一个子公司账户设定一定周期内的最大支付限额。当分子公司的支付金额超过剩余额度时,银行将要求子公司提及集团总部审批手续。在一般状态下,虚拟资金池并没有进行资金的划拨,当资金的确需要从现金流充裕的子公司划转至资金紧张的子公司时,将以委托贷款的形式进行实际资金划转,这样最小程度的降低银行转账手续费,也降低了会计核算工作量。虚拟资金池管理模式是集团公司资金集权的重要体现,集团总部应事先确定资金集中的程度,确保资金的高效有序运行,同时提升资金使用效率。

  财务公司资金管理模式是拥有成员企业较多的大型集团企业的重要选项。财务公司是由集团母公司发起的,由证监会批准成立的非银行金融机构。

  财务公司可以将集团的资金管理运作的更为有效极致。而且财务公司作为独立法人可以从事的业务范围大大超越了资金一般归集。首先,财务公司通过信息系统及银企直连可强化资金归集的基本功能,实现集团成员企业结算业务的全流程自动化处理,进而推动资金归集向纵深发展,即在资金流入集团成员的起始节点实时完成资金归集,从而有助于最大限度地提高资金集中度和资金利用效率。其次,财务公司在对成员企业实施贷款时,可以大力推动电票业务,利用好票据融资工具降低成员单位融资成本,并整体提高信贷资产的流动性和弹性。财务公司通过建立“票据池”,可推动集团信用票据化,争取更多的商业银行信用背书,并为集团成员企业提供贴现、承兑、背书等多样化票据服务手段。

  第三,财务公司在立足公司资金、信贷核心业务的基础上,还可不断提升金融服务水平,在更高层面整合金融资源,满足集团和成员单位的系统化服务需求。例如,财务公司可以开展中间业务,具体包括:委托代理、担保、咨询、财务顾问、债券承销等业务。尤其是在财务公司自身资产受限时,可以组织银团贷款,或者推动集团资产证券化及各类非债权融资业务,帮助集团及成员企业打破资金渠道瓶颈。第四,财务公司还可以开展供应链金融业务,即把集团成员企业各产业链上的上下游配套企业作为一个整体,根据供应链中企业的交易关系和行业特点制定基于物权及现金流控制的整体金融解决方案,包括融资租赁、买方信贷、应收账款保理等服务。

  供应链金融将解决上下游企业融资难、担保难的问题,以便提高核心企业及配套企业的整体竞争力。另外,财务公司还可以利用同业拆入资金,积极丰富资金运作方式,开展股权投资、有价证券投资等业务,通过资金的合理投放,实现公司价值增值,同时也为集团未来参控股金融机构,实施产融结合战略起到孵化平台的作用。在集团型企业中,格力电器是运用财务公司提高竞争力的标杆之一。格力电器的资产负债率长期保持在80%左右,远高于竞争对手青岛海尔及美的电器,但是格力电器的财务费用却低于同期的青岛海尔及美的电器,这与格力电器通过集团的财务公司降低融资成本,实施产融结合战略密不可分。

  值得关注的是,银监会关于设立财务公司的门槛在逐步降低,从取消要求引入境外机构投资者作为设立财务公司的必要条件,到将财务公司的注册资本金限额由原来的3亿元降低为1亿元,我们可以看出银监会在逐步放松管制并减少行政性限制,以促进市场主体充分发挥自我作用。目前银监会对集团企业成立财务公司的最核心门槛是“近两个会计年度按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币,税前利润总额每年不低于2亿元人民币”。在2015年中国装备制造行业协会发布的装备制造业百强企业榜单中,中国龙工以48.3亿的年收入,2.1亿元的税前利润位居100名。而同期在中国财务公司协会公布的225家财务公司列表中,装备制造业财务公司总数不超过50家,从中我们也可以看出财务公司未来在助力中国装备制造业进行资金的有效管理、提升企业竞争力方面将大有可为。

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